Tobbende topmannen
(Financieele Dagblad, 19-3-2005, autheur Rob van 't Wel)

Auto's uit de duurste klasse, reizen over de hele wereld, meerdere huizen op schilderachtige plaatsen. Topmanagers kunnen het zich allemaal permitteren. Maar de schaduwzijde van het topbestuurdersbestaan wordt nauwelijks onderkend

De top trekt; altijd en overal. Toch komen de verhalen over ontsporingen in het zakenleven vrijwel nooit naar buiten. Van voetballers wel, maar dat zijn jonge jongens die de luxe nog niet kunnen dragen. En in het Verenigd Koninkrijk zijn er natuurlijk de terugkerende schandalen rondom politici. Uit de hand gelopen drankgelagen, cokemisbruik, hoogwaardigheidsbekleders in dameskleding in een plantsoen. Maar dat wordt afgedaan als een gevolg van al die onderdrukkende kostscholen en bovendien is het buitenland.

Natuurlijk hebben wij ook wel eens een oprisping, zie de geruchten rondom Nina Brink. Maar dat stond in de Quote, ligt de zaak nog onder de rechter en bovendien weten we allemaal hoe het met World Online is afgelopen.

Nee, onze toplieden vallen toch vooral op door het serveren van schamele broodjes kaas met karnemelk voor de lunch. En als ze uit de band springen gaat het hoogstens om een paaltje dat in de weg stond. Maar dat zou ons allemaal kunnen overkomen, zeker met zulke grote auto's en zulke lange werkdagen. Bovendien: het gaat uiteindelijk toch vooral over politici.

Sabine Overtoom weet wel beter. De psychotherapeut en coach kent uit haar Gooise praktijk Mental Business de schaduwzijde van succes. Veel van haar cliënten genieten door hun afkomst of beroep publieke bekendheid. Het drank- en cokegebruik ligt veel hoger dan bekend, stelt ze. En dat zijn zeker niet de enige vluchtwegen die gezocht worden. De Engelse tabloids zouden ervan smullen.

Onderzoek

Het leven 'in the fast lane' eist zijn tol en dat besef groeit ook in het zakenleven zelf. Uit onderzoek van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) blijkt dat directeuren gemiddeld 53 uur per week in touw zijn. Werkweken tot tachtig uur zijn echter geen uitzondering en dan blijft er kennelijk ook nog eens bijna zeven uur in de week over om aan bestuurlijke functies te besteden. Daarbij komt dat een derde van de directeuren er niet zeker van is het einde van het jaar in die functie te halen. Voor iets minder dan de helft van de directeuren die op zoek is naar een nieuwe betrekking is de enorme druk die een toppositie met zich meebrengt aanleiding om voor een geheel andere functie te kiezen dan die van directeur.

De onderzoeksgegevens waren voor NCD-voorzitter Willem Hollander reden de alarmklok te luiden. 'De uitkomsten mogen zonder overdrijving dramatisch worden genoemd', zegt hij. 'Wanneer je weet dat je voor het einde van het jaar niet meer op je stoel zit, komt dat de kwaliteit van je werk ook niet ten goede. Dat veroorzaakt kosten en vertroebelt het ondernemerschap, waaraan Nederland nu juist zo veel behoefte heeft.'

Fons Driessen, coach van topbestuurders en verbonden aan management- en strategiebureau Boer & Croon in Amsterdam, onderschrijft de toegenomen druk waaraan topbestuurders blootstaan. De Amerikaanse afrekencultuur is de norm geworden, constateert de voormalige ceo van provinciale multinational Wavin. 'Als het goed gaat is het prima. Als het fout loopt heb je pech. Het is veelal gewoon turven geworden. Een fout te veel, dan vlieg je eruit. De tijd dat bijvoorbeeld een commissaris de tijd nam om met de benen op tafel met je mee te denken, is voorbij.'

Frits Fentener van Vlissingen, zelf tot voor kort commissaris bij onder andere ABN Amro, Akzo Nobel en Unilever, ziet ook dat de druk is toegenomen. Maar, zo voegt hij eraan toe, 'in de top van de Nederlandse bedrijven kom ik gemiddeld meer normale mensen tegen dan bijvoorbeeld hier in Amsterdam op straat'. De oudste van de drie SHV-broers dankt dat aan de grondige selectiemethodes bij de grote bedrijven, waardoor de sterkste mensen komen bovendrijven.

Voor de middelgrote bedrijven ligt dat 'wellicht' anders, zo stelt hij. Het is geen motie van wantrouwen maar een droge optelsom van twee constateringen. 'In de grote bedrijven gaat promotie trapsgewijs', stelt hij. 'Bij kleinere bedrijven is het een hele grote stap van vlak onder de top naar echt de baas zijn. Daar komt bij dat de selectieprocedure bij kleine bedrijven vaak minder professioneel is.'

Maar de selectieprocedures zijn niet zaligmakend, weet hij uit eigen ervaring. 'Je hebt voortreffelijke bestuurders die door een verandering van de omgeving waarin ze actief zijn, zoals bijvoorbeeld de markt, plotseling in de problemen komen.'

Ontkenning

Overtoom wordt in haar praktijk dagelijks geconfronteerd met de probleemgevallen aan de top. Het gaat haar niet om een schandaalverhaal. Integendeel. Waar ze een einde aan zou willen maken is de ontkenning van de problemen, die er wel degelijk zijn. Maar, zo voegt ze waarschuwend toe, ze wil niet de indruk wekken dat het om de hele top gaat. Misschien zelfs gaat het juist nog wel meer om de groep er juist onder, zo is haar ervaring.

Een deel van haar zakelijke cliënten komt bij haar via de huisarts met stressklachten als slaapstoornissen, relatieproblemen en seksuele klachten zonder een direct aanwijsbare medische oorzaak. Het zijn uitingen van de chronische uitputting die een dubbelleven met zich meebrengt. Of uitingen van een in ieder geval dubbel geleefd bestaan.

Wat haar cliënten verenigt is de topfunctie die ze bekleden; in de financiële wereld, de media, grote ondernemingen. Ze zijn allemaal druk, workaholic, ijdel en ongeduldig. Misschien is dat het wel wat ze tot die hoogte heeft doen stijgen. Mannetjesputters, ook al zien ze er niet altijd zo uit. Van stress hebben ze geen last, zeggen ze, want ontkennen is hun tweede natuur. Integendeel, de stress houdt ze scherp en op de been.

Hoewel de uitspattingen en gedragingen divers zijn ligt de oorzaak voor Overtoom vrijwel altijd in de jeugd. Veel van de bestuurders, zo stelt ze, zijn in hun jeugd emotioneel verwaarloosd en daarmee borduurt ze voort op de resultaten van een onderzoek dat ze eerder deed onder erfgenamen van 'oud geld'. Hoewel ze voor een groot deel materieel niets tekort kwamen was er wel een gebrek aan aandacht en waardering. Ook leerden zij dat het beheersen van emoties een groot goed was. ''Niet huilen anders word je nooit een grote vent", was het devies. De daaruit ontstane emotionele geremdheid leidt onder druk juist tot ongeremd en excessief gedrag op het gebied van werk, seks, drank, drugs, sport en geld.

Geldingsdrang

Fons Driessen van Boer & Croon illustreert de in de jeugdjaren ingezaaide eenzaamheid met een eigen ervaring op de kostschool. Echt leuk had hij het er niet. Een deel van zijn latere geldingsdrang is 'terug te voeren op die jaren', zo analyseert hij. Om daaraan toe te voegen: 'Maar dat hoeft niet altijd slecht te zijn. Mandela en Gandhi hebben in hun jeugd ongetwijfeld ook dingen meegemaakt waardoor ze later zulke bijzondere leiders waren.'

De groep die bij Overtoom over de vloer komt zal de Nobelprijs voor vrede niet zo gauw halen. Zij hebben problemen genoeg met overleven. Overtoom verdeelt de groep in twee delen. De eerste groep is het hele leven bezig zijn tekortkomingen te verbloemen. Door hard te werken bijvoorbeeld. Zo hard zelfs dat er voor andere zaken - hobby's, relatie of slaap - geen tijd overblijft. Maar met het geld dat verdiend wordt kan een hoop worden ingekocht. Luxe, personeel, liefde, kortom niemand komt iets tekort. Sterker nog, er is een hoop waardering voor de man (meestal toch wel) die iets bereikt in zijn leven; doelen zelfs waar zijn vader nooit aan toe is gekomen. Alles gaat goed tot er iets begint te knagen. Een partner bijvoorbeeld, die meer genegenheid en aanwezigheid verwacht. Of een lichaam dat toch meer rust verlangt.

'De mensen die de top willen halen hebben een grote geldingsdrang', vult Driessen aan. 'Maar het is opvallend hoe slecht de mensen die bij mij komen zichzelf een compliment kunnen geven. Ik hoor bijna nooit iemand zeggen: hier zit een tevreden man.'

Waar de eerste groep last heeft van loyaliteit en dwangmatig correct gedrag (alles voor de zaak) bestaat de tweede groep uit mensen die fatsoensgrenzen stelselmatig overschrijden (alles voor de kick). Om daarmee hun onvervulde 'existentiële behoefte' aan waardering en aandacht af te rekenen, aldus Overtoom.

Wat de twee groepen bindt is de permanente stress waaronder zij staan. Stress die zorgt voor de aanmaak van het hormoon dopamine. Dit gelukshormoon zorgt voor energie en het gevoel de hele wereld aan te kunnen. Dopamine, dat zorgt voor een 'flow' waarin mensen zich prettig voelen. 'Zelfs je haar zit beter.'

Het hormoon komt ook vrij bij bijvoorbeeld een grote overname, een overwinning, een moment dat er veel geld in het verschiet ligt. Maar jammer genoeg is het hormoon verslavend - al was het maar omdat je de werkdruk ermee aankan. Gelukkig voor de werkverslaafde topper is het geluksgevoel met wat hulpmiddelen te rekken. Met veel koffie bijvoorbeeld. Of wat drank, peppillen, wat coke desnoods want dat gaat prima samen met drank.

De op de toppen van zijn kunnen lopende bestuurder gaat 'heel natuurlijk' op zoek naar nieuwe kicks voor een verse portie hormonen. Dat kan, zo illustreert Overtoom, door extreem te gaan sporten bijvoorbeeld of door marathons te gaan lopen. Of, door het aangaan van een verhouding of een seksueel experiment. Als het maar spanning oplevert.

Zo ontstaat er met dank aan de hormonen een vicieuze cirkel van een overdaad aan energie, genoeg om bergen te verzetten. Niemand die klaagt want alles gaat goed. De vader heeft een baan waarmee de kinderen kunnen pochen op school, de partner krijgt meer geld dan er opgemaakt kan worden, de aandeelhouders zien de waarde van het bedrijf stijgen, de commissarissen zien hun keuze schitteren, de werknemers werken onder een echt 'winner'.

Faalangst

De enige schaduwzijde is de onzichtbare angst om te falen, constateert Overtoom. 'Er is een grote angst om te mislukken, door de mand te vallen. Die angst maakt het stressniveau juist zo hoog.'

En dus zijn er steeds grotere kicks nodig om de noodzakelijke energie op peil te houden. Dat betekent dat een deel van de bazen zich met hulpmiddelen op de been houdt en daarmee de stress in de lucht. Uiteindelijk tasten die stimulantia hun oordeelsvorming aan en belemmeren effectief gedrag. Bij het eerst dreigende conflict met de raad van commissarissen of de raad van bestuur, aandeelhouders of anderen zijn ze verdwenen naar een andere baan. Ze worden noodgedwongen jobhoppers of interim-managers. Ze zijn dol op innovaties en wars van consolidatie. Voor ze door de mand vallen zijn ze al vertrokken.

Fons Driessen herkent de problematiek en kent de probleemgevallen. 'Er zijn bijvoorbeeld wel eens echtgenotes die hier aankloppen met de vraag of ik iets voor hun partner kan doen', zegt hij. 'Maar die mensen stuur ik door. Ik ben geen psychotherapeut. Zieke mensen horen bij de dokter. Ik ben er voor gezonde mensen die willen uitgroeien tot een goede leider.'

Rust

Maar om dat te bereiken is er wel rust nodig, erkent Driessen. Een van de eerste dingen die hij met zijn klanten doet is het reorganiseren van hun agenda. 'We kijken naar de balans tussen werk en gezin. Naar de tijd die je aan je vrienden besteedt en niet te vergeten aan jezelf. Als ik gewoon naar mijn eigen verleden als ceo terugkijk, is dat laatste iets wat er gemakkelijk bij inschiet.'

Het gevolg is dat de werkweken van tachtig uur worden teruggebracht tot weken van vijftig tot zestig uur. En als het even kan met uitzicht op minder uren. 'Echte leiders werken helemaal niet zo hard', zegt Driessen. 'Ze hebben en maken tijd voor reflectie.'

Dat gebeurt niet vanzelf. Hij heeft de afgelopen jaren zijn eigen methodes ontwikkeld. Het lezen van een managementboek over leiderschap werkt niet, zo weet hij uit ervaring, want tijd is een schaars goed en rust niet aanwezig. Driessen geeft daarom bijvoorbeeld een dvd met een speelfilm mee als Dead Poets' Society of Gandhi, om naar aanleiding daarvan te praten over leiderschap. 'Daar moet je voor gaan zitten en dat doe je waarschijnlijk ook nog met je partner of je gezin. Dat is wat anders dan naar het Concertgebouworkest gaan en in de tussentijd met je hoofd toch nog op je werk zitten.'

Als de druk is afgenomen en er meer evenwicht ontstaat tussen tijd voor werk, voor thuis en voor jezelf, is de missie van Driessen voor een heel eind geslaagd. Het is voor hem de basis om door te kunnen groeien naar een echte leider. 'En je zult verbaasd staan over hoe vaak ik hoor van een cliënt: 'Mijn secretaresse en vrouw vinden me een aardiger mens geworden.'

Over de corrigerende rol van commissarissen en directieleden zijn Driessen en Overtoom weinig optimistisch. Driessen stelt vast dat de richtlijnen van de code-Tabaksblat voor een verdere verscherping zullen zorgen. Overtoom meent dat de commissarissen vaak ver van de dagelijkse realiteit zitten.

Fentener van Vlissingen ziet het punt. 'Het is geen excuus maar een constatering', zegt hij. 'Zelfs als president-commissaris ben je hooguit een halve tot een hele dag per maand op het bedrijf aanwezig. Daar komt bij dat de mensen aan de top slim zijn, ook in het verbergen van een eventueel drankprobleem. Tel daar bij op dat de loyaliteit van hun omgeving erg groot is. Er komt uit die kringen nooit een signaal van: die vent stinkt. Dat maakt het allemaal erg lastig.'

Wat volgens Van Vlissingen helpt is het jaarlijkse uitje van de raad van commissarissen en raad van bestuur, dat de afgelopen tien jaar gemeengoed is geworden bij de grootste bedrijven. 'Dan ben je een paar dagen met elkaar op pad', vertelt de voormalige grossier in commissariaten, 'vaak in het buitenland. Dat is het uitgelezen moment om elkaar beter te leren kennen.'

De perceptie van de buitenwereld wordt vertekend, zo meent Van Vlissingen. 'Wat maar weinig mensen weten is dat een derde van de mensen in de raad van bestuur of directie vertrekt op een moment dat zij zelf niet hebben gekozen. Dat zegt iets over de druk aan de top en het zegt iets over de activiteiten van commissarissen. Er gebeurt veel meer dan het publiek constateert. Zo hoort het ook, want wij zitten er niet om mensen te beschadigen.'


Mental Business